虚胖的经销商高额流水,低廉的利润

前段时间,拜访了几位经销商朋友,在沟通和交流过程中,发现了不少虚胖的经销商:年销售额不低,在县城也能做到两三千万,地级市场五六千万,甚至有的还能做到年销过亿。

这些上了规模的经销商,在当地可谓是“有头有脸”的商贸公司了,但一问利润,对比千万过亿的销售额,利润往往低得可怜。一年忙完,百十万的净利不在少数。

虚胖的经销商高额流水,低廉的利润

与虚胖经销商的对话

这是之前与一位某县域经销商之间的对话。

Q:您一年销售额多少?毛利多少?

A:一年销售额3500万,毛利没算过。

Q:那您利润呢?

A:利润不很高,每年看不到钱,钱都在货里滚。

Q:您没算过账,那怎么知道这一年赚没赚钱呢?

A:我基本上这么算账,商品差价赚的钱,基本上能把仓库租金、人员工资、车辆损耗抵消。最终赚钱就看能不能拿到厂家的返利了。如果拿不到返利,基本一年就白忙活。

…….

Q:您对未来生意怎么规划?

A:要么熬,要么想办法做一些高毛利的产品。

Q:熬是什么意思?

A:看谁先倒下去,现在下面的二批商日子也不好过,杀价厉害,仓库成本又在增加。批发商减少了,只能从我这里拿订单了,应该日子会好一点。

Q:但是您没业务员啊,怎么去拿订单?

A:肯定厂家要增加人员的,如果直接送批发商,每箱只有1块差价,如果送终端门店,肯定不止这些。

Q:明白了,那您怎么考虑做高毛利产品呢,招业务员吗?

A:现在一个业务员6000多块,根本养不起。

Q:那怎么做?

A:呃…….还是厂家业务员做,到时再问厂家要一些政策支持吧。

这是与某个知名饮品品牌经销商的真实对话。事实上,这做的根本不是经销代理的生意,而是物流配送的生意。订单是厂家给的,门店是厂家控的,市场是厂家做的。

经销商即使能赚到微薄的利润,也只是品牌商支付给经销商的“管理者工资”,辛辛苦苦一年,协调搬运装卸、租仓库、雇员工、资金垫付,品牌商说,“忙了整一年了,发一笔奖金给你”。

这是一类虚胖的经销商,完全依赖厂家做生意,自己实际做的是物流配送生意。

还有一类虚胖的经销商,虽然不依赖于厂家,但其经营理念依旧是品牌思维、厂家思维。经销商代理着一个知名饮品品牌和一个知名休食品牌。为了把本区市场做深做透,两套业务团队,分别运作。

两套业务团队,近50人,这背后的人力成本可想而知。虽然年销售额过亿,但传统流通渠道几乎不怎么盈利,只能靠着本地的新零售O2O和其他特通渠道,弥补其利润。

业务团队独立,只服务于一个品牌。虽然看起来单一个品牌的经营效率提升,但实质上人力成本的增加,门店的重复拜访,以及以拿订单为业务核心工作,必然导致市场做得不细,门店服务得不深。

当然,也能理解,上游厂家的“精细化”战略要求,经销商也不敢违抗,业务团队只能“专营专销”。

面对这样的要求,经销商的心思也更多的是放在新零售渠道、特通渠道,传统流通渠道虽然是市场的重点,销量的重点,但没利润,心思也不会在这里。业务员做着做着也就疲了,为了完成销量任务,走走批发,快速消化。

虚胖的经销商高额流水,低廉的利润

基于市场思维,而非品牌思维

坦率地说,这两类经销商,都是同一类型的“品牌思维”经销商。一切行为和动作,都是围绕着上游品牌而来的。的确,上游品牌给了经销商代理的机会,甚至可以说给了经销商生意来源。

但不能因为品牌商给了生意,而忘了我们到底该做什么动作,才有可能产生更多的动销,产生更多的销量。

销量来自于门店,竞争来自于门店。经销商虽然经销代理某一个品牌,但应该将日常工作的重心放在终端门店,放在离消费者最后的一公里内。

如何分销进店,将更多的SKU、更多的重点品项,卖入到门店内。更多的SKU、更多的新品进店,意味着有更多高毛利的产品。

如何抢占排面,更多产品进店后,要考虑如何扩大陈列排面数,抢占更有流量的位置。地推摆放、割箱陈列、挂标海报,提高购买成交率。

如何推广新品,有了好位置后,在销售旺季期,人流量高峰时段,做促销试饮试吃活动,进一步提高产品的动销转化。

服务于品牌很重要,但基于终端门店的一系列卖进动销动作更重要。品牌销量增长,任务完成是果,但门店拜访、门店抢占、门店服务才是因。

可能年销三五千万的经销商,手上只有两三个一线知名品牌,此时要听品牌的指挥。

但经销商到了年销五六千万以后,品牌也多了,要想在市场占有一席之地,同时,避免被上游品牌捆绑,唯有在一个区域内做好门店端的扎根,才有可能实现“铁打的营盘,流水的品牌”。

很多经销商靠着代理某一个品牌创业起盘,中间又靠着两三个品牌,迅速做大。虽然对上游品牌的各种压制,心存不满,但内心依旧会认为是因为代理了这个品牌才有了更多的生意。

很多经销商想着关于门店抢占、门店排面等工作,品牌商肯定会自己做,经销商协助配合,做好后勤保障就行,不需要想太多,跟着品牌走。

但经销商们是否想过,上游链接品牌,下游链接门店,我们的核心能力或者核心竞争力是什么?

选中品牌,跟对品牌,这不叫核心竞争力。

拜访拿单,专销专营,这不叫核心竞争力。

完成任务,压货返利,这不叫核心竞争力。

对于经销商而言,核心竞争力有且只有一个:基于门店分销动销的能力。经销商为何能够存在,因为中国市场广袤,单一品牌根本无法实现市场的全覆盖。从过去的省代到市代,再到现在的县代、区代,品牌的核心目的是做深做透,提高市场份额。

经销商的先天优势是本地化的仓储物流成本优势,还有本地多年经营的门店客情优势,但这两种都不是核心竞争力,其他本地经销商也都是具备的。将客情优势转化为店内分销动销的能力,这才是核心竞争力。

虚胖的经销商高额流水,低廉的利润

总结

服务于品牌,的确很重要,但这无法构建起一个经销商的核心竞争力。听话照办、按时打款、完成压货,这些虽然能让品牌商满意,但作为经销商,一定要清楚,能让品牌商真正满意的是什么?

是对门店的抢占,是对位置的抢占,是对档期的抢占。这不仅是品牌商的期望,也是经销商应该要做到的。

没有这些抢占的能力,就不可能有真正属于自己商贸公司的竞争力。基于本地的门店开展经营工作,而非基于某一个品牌开展经营工作,我想这对任何一个经销商而言,都无比重要!

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